Tick Talk #8 : d’Audemars Piguet à Chronext, avec Frederike Knop

Frederike Knop a rejoint Audemars Piguet au début de la vingtaine, a construit la première AP House à Munich puis a dirigé Chronext en tant que CEO à travers sa transformation et sa vente. Le plus long épisode de Tick Talk à ce jour traite de deux mondes qui se sont combattus pendant des années – la marque et le commerce en ligne – et de ce que l’industrie horlogère aurait pu en apprendre.

La version suivante est une transcription éditée de l’entretien. L’épisode complet se trouve plus bas.

Une reconversion sans passion pour l’horlogerie

On ne pouvait guère être plus éloigné de la passion des montres, dit-elle elle-même. Issue d’une famille d’architectes, elle a fait des études orientées vers le conseil en entreprise, un MBA aux États-Unis – puis elle est tombée sur une offre d’emploi sans nom d’entreprise : distribution de produits de luxe suisses en Allemagne.

Elle a commencé à 23 ans comme assistante de direction, avec une double fonction dans la mise en place du CRM. Ce qu’elle ignorait alors : le poste avait été conçu ainsi délibérément – quelqu’un qui a une vue d’en haut, mais qui n’est pas encore formé par le secteur. Dix postes similaires ont été pourvus en même temps dans le monde, tous par des personnes très jeunes.

Son premier jour de travail l’a conduite à l’atelier horloger de Wiesbaden. Des horlogers âgés en moyenne de 45 à 60 ans, en blouse, calmes, très soudés – et au milieu d’eux une jeune femme d’une vingtaine d’années que l’on a surnommée « AP Baby » pendant trois ans. Aujourd’hui, on verrait cela autrement ; à l’époque, c’était surtout pour elle une porte ouverte dès le premier jour.

Il n’y avait d’ailleurs pas de montre offerte à l’arrivée. Les montres étaient portées pour les événements et pour les tests. Et la marque ne connaissait alors pratiquement pas les ambassadeurs rémunérés – quelques noms du sport et du cinéma, mais aucun budget influenceurs se chiffrant en millions.

Collectionneurs, listes d’attente et AP Family

Au début de sa carrière, la vente passait exclusivement par les détaillants spécialisés. Ce n’est qu’avec la première AP House à Munich et la boutique de Francfort, exploitée conjointement avec Rüschenbeck, qu’a commencé le passage à un modèle mixte – suivi de la fermeture progressive du commerce spécialisé.

Il y avait déjà des listes d’attente à l’époque, de trois à six mois. La différence : on pouvait exprimer ses souhaits, et ils étaient notés. On connaissait personnellement chaque revendeur et chaque client ; les numéros de portable étaient enregistrés dans son propre téléphone – c’était justement le CRM qu’elle devait mettre en place. Les vendeurs de cette époque assistent aujourd’hui aux mariages des enfants de leurs premiers clients.

Elle situe la rupture en 2021, année du jubilé, lorsqu’on a fait savoir aux clients quelles montres ils étaient autorisés à acheter. Son avis personnel : la marque a alors présumé de ses forces. Les véritables collectionneurs n’achètent plus aujourd’hui auprès de la marque elle-même, parce qu’ils n’ont pas envie d’être traités comme un inconnu venu de la rue.

À cela s’ajoute un client qui a changé : plus jeune et surtout plus fidèle à une seule marque. Il était AP Family, il est aussi Patek Family, puis Breitling Family – et si la montre coûte moins cher pendant ses vacances à Hong Kong, il l’achète là-bas.

Le commerce spécialisé va-t-il revenir ?

Elle le juge probable, car la tendance a déjà existé : vers 2010, certaines marques ont misé massivement sur le monomarque – avant de devoir ramper pour revenir chez les bijoutiers.

À l’inverse, il y a toutefois le déclin du commerce. Et sa propre position en tant que cliente est claire : elle n’entre pas dans une chaîne. Quiconque dépense beaucoup d’argent pour une montre veut une personne qui prend son temps. C’est précisément ce qui manque là-bas, parce que les objectifs ne le permettent pas – et parce que les marques elles-mêmes ont créé une dynamique dans laquelle le message est : ici dans les 24 heures, ou la montre est partie.

Comment construire une AP House

La mission lui a été confiée parce qu’il fallait quelqu’un capable d’entrer dans une pièce vide et de commencer. Pendant six mois, elle n’a pu en parler à personne, car on ne savait pas quels collaborateurs partiraient à Munich – elle s’est donc inventé un petit ami à Munich, à qui elle rendait visite chaque semaine. C’était un bon ami, mais pas son petit ami.

Les travaux ont duré 14 mois : un immeuble de bureaux entièrement vidé, un peu en retrait de la Maximilianstraße. Les grandes lignes venaient de Suisse – beaucoup de bois, beaucoup de pierre –, mais c’est elle qui a choisi pratiquement tout, du verre aux rideaux. Chaque pays l’interprète différemment : à Londres, l’espace a un caractère plus industriel, à Tokyo il y a eu pendant un temps une chapelle de mariage, en Espagne une piscine sur le toit.

À 26 ans, elle gérait un compte de résultat de douze millions. Pendant sept ans, elle a eu carte blanche – et voyageait pourtant en deuxième classe en train. Elle l’explique par le fait qu’elle traitait l’argent de l’entreprise comme le sien : du papier à en-tête gaufré d’or à cinq euros la feuille, c’était hors de question pour elle.

Le concept de lounge

La comparaison avec la Soho House était tout à fait voulue. Et oui, dit-elle, il y a toutes sortes de clients – les uns veulent simplement acheter leur montre, les autres en font un événement. À Munich, on avait affaire à une clientèle déjà habituée à cet aspect privé.

Il en est né une forme précoce de gestion de la relation client : soirées PlayStation avec des footballeurs, soirées cocktail, marques de cosmétiques invitées, clients qui utilisaient aussi les salles de réunion. Pas la grande invitation à la Formule 1, mais huit personnes autour d’une table. Elle est encore amie aujourd’hui avec certains clients.

Le record est détenu par une soirée à Kitzbühel : une randonnée dans la neige, puis une tente sur la montagne. Ce seul soir, on a vendu plus de montres que pendant tout le mois précédent – parce que les hommes se stimulent les uns les autres et qu’à un moment le téléphone sort, parce que le frère en veut une aussi.

Là où la branche est en retard

Sa phrase la plus tranchante de l’épisode : l’industrie horlogère a environ cinq ans de retard. Dans les moyens de paiement, dans la logistique, dans des formats comme les pop-up stores – ce qui est depuis longtemps la norme dans l’e-commerce de mode n’arrive guère ici.

À ses yeux, autre chose s’est perdu : l’émotion. Autrefois, la moitié de l’équipe se retrouvait à la logistique quand une montre arrivait. Le flux quotidien des réseaux sociaux et le message selon lequel ce n’est jamais assez ont émoussé cela.

Le passage chez Chronext

La réaction de la branche à son départ a été sans équivoque : « Tu ne feras plus jamais carrière. » Sa réponse : si vous ne voulez pas de moi, je ne veux pas de vous non plus.

Elle est partie au sommet – convaincue qu’il faut partir lorsqu’on n’apporte plus de valeur ajoutée. Boutique planifiée, maisons construites, centre logistique mis en place, structure de retail réorganisée. Et lorsque, dans la branche, on lui a fait remarquer qu’elle approchait de la trentaine et qu’à cet âge on se marie, la décision était prise.

Chez Chronext, elle a commencé après l’introduction en Bourse qui n’a pas eu lieu – en pleine transformation. Ont suivi une première vague de suppressions de postes, de nouveaux segments de marché, le modèle de vente en commission, des investisseurs sortants, des investisseurs entrants. Elle a commencé par la logistique et l’atelier, en a fait une activité de service rentable, puis s’est attaquée aux autres domaines.

Commerce en ligne contre commerce spécialisé

Ici, le sujet devient fondamental. Elle raconte un cas où une grande maison de joaillerie a clairement fait comprendre à une marque ce qu’elle pensait d’une concession accordée à un revendeur en ligne – et la marque a fait marche arrière. Son analyse : objectivement infondé. Le client qui commande en ligne n’est pas le même que celui qui va en centre-ville le samedi. Ce ne sont souvent même pas les mêmes générations.

Le véritable reproche vise le commerce spécialisé lui-même. On aurait pu, dit-elle, tout simplement racheter l’un des revendeurs en ligne – la seule structure de boutique construite au fil des années aurait été un avantage. Ou débaucher les bonnes personnes : pas les vendeurs, mais les spécialistes de l’e-commerce, du marketing et de l’informatique. Avec l’argent derrière, personne n’aurait pu les arrêter. Son constat aujourd’hui : aucun bijoutier ne vend vraiment efficacement en ligne. Cela commence par le fait que la bannière est statique.

Ambassadeurs – et ce que Patek fait différemment

En matière de marketing aussi, son jugement est sévère. Une montre vendue il y a cinq ans grâce à un rappeur grimpe fortement pendant un court moment – et puis c’est fini. En contre-exemple, elle cite une collaboration issue de la mode dont les vestes coûtent encore le double dix ans plus tard, parce qu’elle constituait une prise de position et n’était pas disponible partout.

Sa plus grande reconnaissance va à Patek Philippe : une campagne qui fonctionne depuis des décennies, parce qu’il suffit chaque année de placer une nouvelle famille devant l’objectif. Et l’activité reste discrète. Qu’on en sache si peu, elle y voit un bon signe – quand cela devient bruyant, c’est généralement que quelque chose ne va pas. Elle ne connaît personne qui ait vendu une Patek parce qu’il ne respectait plus la marque.

KPI et ce que veulent les investisseurs aujourd’hui

La phrase peut-être la plus importante pour tous ceux qui viennent de l’univers des marques : « Je n’avais jamais vu d’objectif annuel de ma vie avant de commencer chez Chronext. » Dans le luxe, dit-elle, les KPI n’existent pas – on fait du chiffre d’affaires, puis encore plus de chiffre d’affaires. Ce que cela coûte et quelle marge il reste, on ne le calculait pas à son époque. Être mesurable et évolutive, c’est là-bas qu’elle l’a appris.

Concernant les investisseurs, elle décrit un net virage de la croissance vers la rentabilité. On recherche aujourd’hui une structure légère avec des agences et des préavis courts plutôt que de grandes équipes internes – considérées comme peu flexibles et dépendantes de quelques personnes. Au lieu d’un compte de résultat de trente pages, on veut cinq indicateurs clés ; s’ils ne sont pas bons, on ne regarde plus la deuxième page. Et ce qui intéresse, c’est soit un cas de redressement que l’on peut retourner, soit une entreprise rentable – l’entre-deux autour de zéro ne trouve pas d’acheteur.

Son conseil aux entreprises dans cette situation : ne pas chercher de nouveaux investisseurs, mais trouver une structure avec les associés existants. Et un levier presque toujours négligé : faire entrer un fournisseur au capital. S’il co-investit, la question des délais de livraison se règle d’elle-même.

Remises de montres et autres imprudences

Pour finir, les histoires qui relient les trois interlocuteurs. Pendant la pandémie, les montres étaient livrées en personne – remises dans l’Englischer Garten ou dans une ruelle d’arrière-cour : elle en manteau d’hiver avec un masque, à côté un agent de sécurité, devant eux une Bentley d’où sort le client.

S’y ajoute la prise de conscience de l’imprudence dont on faisait preuve. Lors de la passation de l’entreprise, elle a vu dans les relevés combien d’argent liquide avait circulé – et a appris, en posant la question, que quelqu’un s’était rendu à un salon avec un million d’euros dans sa voiture personnelle, pour que personne n’ait l’idée qu’il y avait de l’argent à bord. Elle-même a franchi la frontière suisse avec des collègues et des marchandises valant des millions ; une fois, à l’aéroport, à cause d’une mauvaise croix sur le formulaire de douane, elle s’est sentie comme une grande criminelle. Aujourd’hui, dit-elle, elle ne met même plus de bague pour un vol vers Londres.

Les étapes pour conclure : directrice générale de l’ancienne Chronext jusqu’au 1er décembre 2024, puis la vente – et CEO de la nouvelle structure jusqu’en juin 2025.

Regarder l’épisode

Chapitres

• 01:57 – Reconversion chez Audemars Piguet
• 08:16 – Collectionneurs, listes d’attente et AP Family
• 11:52 – Le commerce spécialisé va-t-il revenir ?
• 13:42 – La première AP House à Munich
• 20:55 – Concept de lounge et fidélisation des clients
• 24:30 – Là où l’industrie horlogère est en retard
• 26:01 – Le passage chez Chronext
• 34:53 – Commerce en ligne contre commerce spécialisé
• 39:01 – Ambassadeurs, salons et Patek Philippe
• 44:26 – Le marketing entre TikTok et agences
• 49:06 – KPI et ce que veulent les investisseurs aujourd’hui
• 53:38 – Remises de montres et anecdotes
• 59:39 – Les étapes jusqu’en 2025 et perspectives

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Tick Talk est disponible sur YouTube et sur Spotify.