Tick Talk #8: da Audemars Piguet a Chronext, con Frederike Knop

Frederike Knop è entrata in Audemars Piguet poco dopo i vent’anni, ha costruito la prima AP House a Monaco di Baviera e in seguito ha guidato Chronext come CEO attraverso la trasformazione e la vendita. La puntata di Tick Talk finora più lunga parla di due mondi che per anni si sono combattuti – il marchio e il commercio online – e di ciò che l’industria orologiera avrebbe potuto imparare da questo.

La versione seguente è una trascrizione redatta della conversazione. La puntata completa si trova più in basso.

Un ingresso trasversale senza passione per gli orologi

Difficilmente si poteva essere più lontani dalla passione per gli orologi, dice lei stessa. Viene da una famiglia di architetti, ha studiato con un orientamento verso la consulenza aziendale, ha conseguito un MBA negli Stati Uniti – e si è imbattuta in un annuncio di lavoro senza nome dell’azienda: vendita di beni di lusso svizzeri in Germania.

Ha iniziato a 23 anni come assistente della direzione, con una doppia funzione nella creazione del CRM. Quello che allora non sapeva: la posizione era stata concepita così di proposito – qualcuno che ha una visione dall’alto, ma non è ancora condizionato dal settore. In tutto il mondo vennero coperte contemporaneamente dieci posizioni simili, tutte con persone molto giovani.

Il primo giorno di lavoro la portò nel laboratorio di orologeria di Wiesbaden. Orologiai di età media compresa tra i 45 e i 60 anni, in camice, tranquilli, molto affiatati – e in mezzo a loro una ragazza poco più che ventenne che per tre anni fu chiamata «AP Baby». Oggi lo si giudicherebbe diversamente; allora per lei era soprattutto una porta aperta fin dal primo giorno.

Un orologio di benvenuto, peraltro, non c’era. Gli orologi si indossavano per gli eventi e per i test. E i testimonial a pagamento allora erano praticamente sconosciuti al marchio – qualche nome dallo sport e dal cinema, ma nessun budget milionario per influencer.

Collezionisti, liste d’attesa e la AP Family

All’inizio del suo periodo, la vendita avveniva esclusivamente attraverso i rivenditori specializzati. Solo con la prima AP House a Monaco di Baviera e la boutique di Francoforte, gestita insieme a Rüschenbeck, iniziò il passaggio a un modello misto – e poi la graduale chiusura del commercio specializzato.

Anche allora c’erano liste d’attesa, da tre a sei mesi. La differenza: si potevano esprimere desideri, e venivano annotati. Si conosceva personalmente ogni rivenditore e ogni cliente; i numeri di cellulare erano nel proprio telefono – del resto il CRM era proprio ciò che lei doveva costruire. I venditori di allora oggi partecipano ai matrimoni dei figli dei loro primi clienti.

Colloca la rottura nell’anno del giubileo, il 2021, quando ai clienti fu comunicato quali orologi potevano acquistare. La sua valutazione personale: con questo il marchio ha fatto il passo più lungo della gamba. I veri collezionisti oggi non acquistano più attraverso il marchio stesso, perché non hanno voglia di essere trattati come un estraneo qualunque.

A ciò si aggiunge un cliente diverso: più giovane e soprattutto non più fedele a un marchio. Era AP Family, è anche Patek Family e poi Breitling Family – e se l’orologio costa meno durante una vacanza a Hong Kong, lo compra lì.

Il commercio specializzato tornerà?

Lo ritiene probabile, perché la tendenza c’è già stata: intorno al 2010 alcuni marchi puntarono fortemente sul monomarca – e poi dovettero strisciare per rientrare nelle gioiellerie.

A ciò si contrappone però la crisi del commercio al dettaglio. E la sua posizione come cliente è chiara: in una catena non entra. Chi spende molto denaro per un orologio vuole una persona che si prenda tempo. Proprio questo lì manca, perché gli obiettivi di vendita non lo consentono – e perché i marchi stessi hanno creato una dinamica in cui il messaggio è: qui entro 24 ore, oppure l’orologio non c’è più.

Come si costruisce una AP House

L’incarico arrivò perché serviva qualcuno che entrasse in uno spazio vuoto e cominciasse. Per sei mesi non poté parlarne con nessuno, perché non era chiaro quali collaboratori si sarebbero trasferiti a Monaco – così si inventò un fidanzato a Monaco, che andava a trovare ogni settimana. Era un buon amico, solo non il suo fidanzato.

I lavori durarono 14 mesi: un edificio per uffici completamente svuotato, leggermente arretrato rispetto alla Maximilianstraße. Le linee guida arrivavano dalla Svizzera – molto legno, molta pietra – ma fu lei a scegliere praticamente tutto, dal vetro alle tende. Ogni Paese lo interpreta in modo diverso: a Londra lo spazio ha un carattere più industriale, a Tokyo per un periodo c’è stata una cappella per matrimoni, in Spagna una piscina sul tetto.

A 26 anni gestiva un conto economico di dodici milioni. Per sette anni ebbe carta bianca – e tuttavia viaggiava in treno in seconda classe. Lo attribuisce al fatto di aver trattato il denaro dell’azienda come il proprio: carta intestata con rilievi dorati a cinque euro al foglio, per lei, era fuori discussione.

Il concetto di lounge

Il paragone con la Soho House era assolutamente voluto. E sì, dice, ci sono clienti di ogni tipo – alcuni vogliono solo acquistare il loro orologio, altri ne fanno un evento. A Monaco si incontrava una clientela già abituata a questa dimensione privata.

Ne nacque una forma precoce di relationship management: serate PlayStation con calciatori, serate cocktail, marchi di cosmetica ospiti, clienti che utilizzavano anche le sale riunioni. Non il grande invito alla Formula 1, ma otto persone attorno a un tavolo. Con alcuni clienti è ancora oggi in amicizia.

Il record appartiene a una serata a Kitzbühel: un’escursione nella neve, poi una tenda in montagna. In quell’unica serata furono venduti più orologi che in tutto il mese precedente – perché gli uomini si spronano a vicenda e a un certo punto spunta il telefono, perché anche il fratello ne vuole uno.

Dove il settore è in ritardo

La sua frase più tagliente della puntata: l’industria orologiera è indietro di circa cinque anni. Nei metodi di pagamento, nella logistica, in formati come i pop-up – ciò che nell’e-commerce della moda è da tempo uno standard qui arriva a malapena.

A suo avviso si è perso anche qualcos’altro: l’emozione. Un tempo mezzo team si radunava in logistica quando arrivava un orologio. Il flusso quotidiano dei social media e il messaggio che non è mai abbastanza lo hanno appiattito.

Il passaggio a Chronext

La reazione del settore al suo passaggio fu inequivocabile: «Non farai mai più carriera». La sua risposta: se non mi volete voi, non vi voglio nemmeno io.

Se ne andò all’apice – convinta che bisogna andarsene quando non si apporta più valore aggiunto. Boutique progettata, case costruite, centro logistico avviato, struttura retail riorganizzata. E quando nel settore si disse che ormai aveva quasi trent’anni e a quell’età ci si sposa, la decisione era presa.

In Chronext iniziò dopo la quotazione in borsa mai avvenuta – nel pieno di una trasformazione. Seguirono un primo taglio del personale, nuovi segmenti di mercato, il modello in conto vendita, investitori in uscita, investitori in entrata. Iniziò dalla logistica e dal laboratorio, ne fece un’attività di assistenza redditizia e poi affrontò uno dopo l’altro gli altri ambiti.

Commercio online contro commercio specializzato

Qui il discorso si fa di principio. Racconta di un caso in cui una grande gioielleria fece capire chiaramente a un marchio cosa pensasse di una concessione a un rivenditore online – e il marchio fece marcia indietro. La sua valutazione: oggettivamente infondato. Il cliente che ordina online non è lo stesso che il sabato va in centro. Spesso non sono nemmeno della stessa generazione.

Il vero rimprovero riguarda il commercio specializzato stesso. Si sarebbe potuto, dice, semplicemente acquistare uno dei rivenditori online – già solo la struttura dello shop costruita negli anni sarebbe stata un vantaggio. Oppure assumere le persone giuste: non i venditori, ma gli esperti di e-commerce, marketing e IT. Con quei capitali alle spalle, nessuno avrebbe potuto fermarli. La sua conclusione oggi: nessun gioielliere vende davvero in modo efficiente online. Si comincia dal fatto che il banner è statico.

Testimonial – e cosa fa diversamente Patek

Anche sul marketing il suo giudizio è severo. Un orologio venduto cinque anni fa grazie a un rapper sale vertiginosamente per poco tempo – e poi è finita. Come controesempio cita una collaborazione nel mondo della moda, le cui giacche dieci anni dopo costano ancora il doppio, perché era una presa di posizione e non si trovava ovunque.

Il suo massimo riconoscimento va a Patek Philippe: una campagna che funziona da decenni, perché ogni anno basta metterci davanti una nuova famiglia. E il business resta discreto. Che se ne sappia così poco lo considera un buon segno – quando si fa rumore, di solito qualcosa non va. Non conosce nessuno che abbia venduto un Patek perché non rispettava più il marchio.

KPI e cosa vogliono oggi gli investitori

Forse la frase più importante per chi viene dal mondo dei marchi: «Non avevo mai visto un obiettivo annuale in vita mia prima di iniziare in Chronext». Nel settore del lusso, dice, i KPI non esistono – si fa fatturato e poi ancora più fatturato. Quanto costa e quale margine resta, ai suoi tempi non veniva calcolato. Essere misurabile e scalabile l’ha imparato solo lì.

Sul tema degli investitori descrive una netta svolta dalla crescita alla redditività. Oggi si cerca una struttura snella con agenzie e brevi termini di preavviso invece di grandi team interni – considerati poco flessibili e dipendenti da singole persone. Invece di un conto economico di trenta pagine si vogliono cinque indicatori chiave; se non tornano, la seconda pagina non viene più guardata. E interessa o un caso di risanamento che si può rilanciare, o un’azienda redditizia – la via di mezzo intorno allo zero non trova acquirenti.

Il suo consiglio alle aziende in questa situazione: non cercare nuovi investitori, ma trovare una struttura con i soci esistenti. E una leva quasi sempre trascurata: coinvolgere un fornitore. Se co-investe, la questione dei tempi di consegna si risolve da sola.

Consegne di orologi e altre imprudenze

Per finire, le storie che accomunano tutti e tre. Durante la pandemia gli orologi venivano consegnati di persona – nell’Englischer Garten o in un vicolo di un cortile interno: lei in cappotto invernale con la mascherina, accanto un addetto alla sicurezza, davanti una Bentley da cui scende il cliente.

A ciò si aggiunge la consapevolezza di quanto si fosse imprudenti. Al momento del passaggio di consegne dell’azienda, vide nei prospetti quanto contante fosse circolato – e chiedendo scoprì che qualcuno era andato a una fiera con un milione di euro nella propria auto privata, perché a nessuno venisse in mente che lì ci fosse del denaro. Lei stessa ha attraversato il confine svizzero con colleghi e merce del valore di milioni; una volta, in aeroporto, per una crocetta sbagliata sul modulo doganale, si è sentita come una grande criminale. Oggi, dice, per un volo a Londra non indossa nemmeno più un anello.

Le tappe per concludere: amministratrice delegata della vecchia Chronext fino al 1° dicembre 2024, poi la vendita – e a bordo come CEO della nuova struttura fino a giugno 2025.

La puntata in video

Capitoli

• 01:57 – Ingresso trasversale in Audemars Piguet
• 08:16 – Collezionisti, liste d’attesa e AP Family
• 11:52 – Il commercio specializzato tornerà?
• 13:42 – La prima AP House a Monaco di Baviera
• 20:55 – Concetto di lounge e fidelizzazione dei clienti
• 24:30 – Dove l’industria orologiera è in ritardo
• 26:01 – Il passaggio a Chronext
• 34:53 – Commercio online contro commercio specializzato
• 39:01 – Testimonial, fiere e Patek Philippe
• 44:26 – Marketing tra TikTok e agenzie
• 49:06 – KPI e cosa vogliono oggi gli investitori
• 53:38 – Consegne di orologi e aneddoti
• 59:39 – Le tappe fino al 2025 e prospettive

Ascoltare la puntata

Tick Talk è disponibile su YouTube e su Spotify.