Tick Talk #8: De Audemars Piguet a Chronext, con Frederike Knop

Frederike Knop entró en Audemars Piguet con poco más de 20 años, construyó la primera AP House en Múnich y más tarde dirigió Chronext como CEO durante su transformación y su venta. El episodio más largo de Tick Talk hasta la fecha trata de dos mundos que se enfrentaron durante años –la marca y el comercio online– y de lo que la industria relojera podría haber aprendido de ello.

La siguiente versión es una transcripción editada de la conversación. El episodio completo se encuentra más abajo.

Un cambio de rumbo sin pasión por los relojes

Difícilmente se podía estar más lejos de la pasión por los relojes, dice ella misma. Procede de una familia de arquitectos, estudió con vistas a la consultoría empresarial, hizo un MBA en Estados Unidos y se topó con una oferta de empleo sin nombre de empresa: venta de artículos de lujo suizos en Alemania.

Empezó a los 23 años como asistente de la dirección general, con una doble función en la implantación del CRM. Lo que entonces no sabía: el puesto estaba diseñado así a propósito, para alguien que obtuviera una visión desde arriba pero que aún no estuviera condicionado. En todo el mundo se cubrieron al mismo tiempo diez puestos similares, todos con personas muy jóvenes.

Su primer día de trabajo la llevó al taller de relojería de Wiesbaden. Relojeros de entre 45 y 60 años de media, con bata, tranquilos, muy unidos, y en medio de ellos una joven de poco más de veinte años a la que durante tres años llamaron «AP Baby». Hoy se vería de otra manera; entonces fue para ella sobre todo una puerta abierta desde el primer día.

Por cierto, no hubo un reloj de bienvenida. Los relojes se llevaban para eventos y para probarlos. Y la marca apenas conocía entonces los testimonios pagados: algunos nombres del deporte y del cine, pero ningún presupuesto millonario para influencers.

Coleccionistas, listas de espera y la AP Family

Al principio de su etapa, la venta se realizaba exclusivamente a través del comercio especializado. Solo con la primera AP House en Múnich y la boutique de Fráncfort, gestionada junto con Rüschenbeck, comenzó el paso a un modelo mixto y, después, el cierre progresivo del comercio especializado.

También entonces había listas de espera, de tres a seis meses. La diferencia: se podían expresar deseos y se anotaban. Se conocía personalmente a cada distribuidor y a cada cliente; los números de móvil estaban en el propio teléfono, al fin y al cabo el CRM era lo que ella debía construir. Los vendedores de aquella época asisten hoy a las bodas de los hijos de sus primeros clientes.

Sitúa la ruptura en el año del aniversario, 2021, cuando se comunicó a los clientes qué relojes podían comprar. Su valoración personal: con ello la marca se excedió. Los verdaderos coleccionistas ya no compran hoy a través de la propia marca, porque no quieren que se les trate como a un desconocido de la calle.

A ello se suma un cliente diferente: más joven y, sobre todo, ya no fiel a una marca. Fue AP Family, también es Patek Family y después Breitling Family, y si el reloj cuesta menos durante unas vacaciones en Hong Kong, lo compra allí.

¿Volverá el comercio especializado?

Lo considera probable, porque la tendencia ya se dio una vez: hacia 2010, algunas marcas apostaron fuertemente por las tiendas monomarca y después tuvieron que arrastrarse para volver a entrar en las joyerías.

En contra, sin embargo, está el declive del comercio. Y su propia postura como clienta es clara: a una cadena no va. Quien gasta mucho dinero en un reloj quiere a una persona que se tome su tiempo. Eso es precisamente lo que falta allí, porque los objetivos de venta no lo permiten, y porque las propias marcas han generado una dinámica en la que el mensaje es: aquí en 24 horas o el reloj desaparece.

Cómo se construye una AP House

El encargo llegó porque se necesitaba a alguien que entrara en un espacio vacío y empezara. Durante medio año no pudo hablar de ello con nadie, porque no estaba claro qué empleados se trasladarían a Múnich, así que se inventó un novio en Múnich al que visitaba cada semana. Era un buen amigo, solo que no era su novio.

La obra duró 14 meses: un edificio de oficinas vaciado por completo, algo retirado de la Maximilianstraße. Las líneas básicas venían de Suiza –mucha madera, mucha piedra–, pero ella eligió prácticamente todo, desde el cristal hasta las cortinas. Cada país lo interpreta de forma distinta: en Londres el espacio tiene un aire más industrial, en Tokio hubo durante un tiempo una capilla para bodas y en España una piscina en la azotea.

A los 26 años gestionaba una cuenta de resultados de doce millones. Durante siete años tuvo carta blanca y aun así viajaba en segunda clase en tren. Lo atribuye a que trataba el dinero de la empresa como si fuera suyo: el papel de carta con relieve dorado a cinco euros la hoja no era una opción para ella.

El concepto de lounge

La comparación con el Soho House era totalmente intencionada. Y sí, dice, hay clientes de todo tipo: unos solo quieren comprar su reloj, otros lo convierten en algo exclusivo. En Múnich se encontraron con una clientela que ya estaba acostumbrada a ese factor privado.

Lo que surgió fue una gestión de relaciones temprana: noches de PlayStation con futbolistas, veladas de cócteles, marcas de cosmética como invitadas, clientes que también utilizaban las salas de reuniones. No la gran invitación a la Fórmula 1, sino ocho personas en una mesa. Con algunos clientes sigue manteniendo amistad hoy en día.

El récord lo tiene una velada en Kitzbühel: una caminata por la nieve y después una carpa en la montaña. En esa única noche se vendieron más relojes que en todo el mes anterior, porque los hombres se animan unos a otros y en algún momento sale el teléfono porque el hermano también necesita uno.

Dónde se queda atrás la industria

Su frase más contundente del episodio: la industria relojera lleva unos cinco años de retraso. En métodos de pago, en logística, en formatos como las pop-ups: lo que hace tiempo es estándar en el comercio electrónico de moda apenas llega aquí.

En su opinión, también se ha perdido otra cosa: la emoción. Antes, medio equipo se reunía en logística cuando llegaba un reloj. Con el flujo diario de las redes sociales y el mensaje de que nunca es suficiente, eso se ha diluido.

El paso a Chronext

La reacción del sector a su cambio fue inequívoca: «Nunca volverás a hacer carrera». Su respuesta: si no me queréis, yo tampoco os quiero.

Se marchó en la cima, convencida de que hay que irse cuando ya no se aporta valor añadido. Boutique planificada, casas construidas, centro logístico montado, estructura de retail reorganizada. Y cuando en el sector se dijo que ahora rondaba los treinta y que a esa edad uno se casa, la decisión estaba tomada.

En Chronext empezó tras la salida a bolsa que no llegó a realizarse, en plena transformación. Siguieron una primera ronda de recortes de personal, nuevos segmentos de mercado, el modelo de comisión, salida de inversores, entrada de inversores. Empezó por la logística y el taller, los convirtió en un negocio de servicios rentable y después fue abordando el resto de áreas.

Comercio online frente a comercio especializado

Aquí el tema se vuelve de fondo. Relata un caso en el que una gran joyería dejó muy claro a una marca lo que opinaba de una concesión a un comerciante online, y la marca se retiró. Su valoración: sin fundamento objetivo. El cliente que compra online no es el mismo que va al centro de la ciudad un sábado. A menudo ni siquiera son de la misma generación.

El verdadero reproche va dirigido al propio comercio especializado. Según ella, podrían haber comprado sin más a uno de los comerciantes online: solo la estructura de tienda construida durante años habría supuesto una ventaja. O haber captado a las personas adecuadas: no a los vendedores, sino a los profesionales de e-commerce, marketing e IT. Con el dinero detrás, nadie los habría podido detener. Su conclusión hoy: ningún joyero vende de forma realmente eficiente online. Empieza por el hecho de que el banner es estático.

Testimonios y lo que Patek hace de otra manera

También en marketing su juicio es duro. Un reloj que hace cinco años se vendió a través de un rapero sube con fuerza durante un breve tiempo, y ahí se acaba. Como contraejemplo cita una colaboración del mundo de la moda cuyas chaquetas siguen costando el doble diez años después, porque era una declaración de intenciones y no se podía comprar en cualquier parte.

Su mayor reconocimiento es para Patek Philippe: una campaña que funciona desde hace décadas porque cada año solo hay que poner delante una nueva familia. Y el negocio se mantiene discreto. Que se sepa tan poco de él lo considera una buena señal: cuando hay ruido, normalmente algo no va bien. No conoce a nadie que haya vendido un Patek porque ya no respetara la marca.

KPI y lo que buscan hoy los inversores

Quizá la frase más importante para todos los que vienen del mundo de las marcas: «Nunca en mi vida había visto un objetivo anual antes de empezar en Chronext». En el sector del lujo no hay KPI, dice: se factura y después se factura todavía más. Lo que cuesta y el margen que queda no se calculaba en su época. Ser medible y escalable lo aprendió allí.

En cuanto a los inversores, describe un claro giro del crecimiento a la rentabilidad. Hoy se busca una estructura ágil con agencias y plazos de preaviso cortos en lugar de grandes equipos internos, que se consideran poco flexibles y dependientes de personas concretas. En lugar de una cuenta de resultados de treinta páginas se quieren cinco indicadores clave; si no cuadran, ya no se mira la segunda página. Y lo que interesa es o bien un caso de reestructuración al que se pueda dar la vuelta, o bien una empresa rentable: el término medio en torno al cero no encuentra comprador.

Su consejo a las empresas en esta situación: no buscar nuevos inversores, sino encontrar una estructura con los socios existentes. Y una palanca que casi siempre se pasa por alto: incorporar a un proveedor. Si coinvierte, el tema de los plazos de entrega se resuelve por sí solo.

Entregas de relojes y otras imprudencias

Para terminar, las historias que unen a los tres. Durante la pandemia, los relojes se entregaban en persona: en el Englischer Garten o en un callejón de un patio interior; ella con abrigo de invierno y mascarilla, a su lado un hombre de seguridad y delante un Bentley del que se baja el cliente.

A ello se suma la constatación de lo imprudentes que eran. Al traspasar la empresa, vio en los listados cuánto dinero en efectivo había circulado y, al preguntar, supo que alguien había ido a una feria con un millón de euros en su coche particular, para que a nadie se le ocurriera que allí había dinero. Ella misma cruzó la frontera suiza con compañeros y mercancía valorada en millones; una vez, por una cruz equivocada en el formulario de aduanas en el aeropuerto, se sintió como una delincuente peligrosa. Hoy, dice, para un vuelo a Londres ya ni siquiera se pone un anillo.

Las etapas para terminar: directora general de la antigua Chronext hasta el 1 de diciembre de 2024, después la venta, y como CEO de la nueva estructura hasta junio de 2025.

Ver el episodio

Capítulos

• 01:57 – Cambio de rumbo en Audemars Piguet
• 08:16 – Coleccionistas, listas de espera y AP Family
• 11:52 – ¿Volverá el comercio especializado?
• 13:42 – La primera AP House en Múnich
• 20:55 – Concepto de lounge y fidelización de clientes
• 24:30 – Dónde se queda atrás la industria relojera
• 26:01 – El paso a Chronext
• 34:53 – Comercio online frente a comercio especializado
• 39:01 – Testimonios, ferias y Patek Philippe
• 44:26 – Marketing entre TikTok y agencias
• 49:06 – KPI y lo que buscan hoy los inversores
• 53:38 – Entregas de relojes y anécdotas
• 59:39 – Etapas hasta 2025 y perspectivas

Escuchar

Tick Talk se publica en YouTube y en Spotify.