Tick Talk #8: da Audemars Piguet à Chronext, com Frederike Knop

Frederike Knop entrou na Audemars Piguet no início dos vinte anos, construiu a primeira AP House em Munique e mais tarde conduziu a Chronext, como CEO, através da transformação e da venda. O episódio mais longo de Tick Talk até à data trata de dois mundos que se combateram durante anos – a marca e o comércio online – e daquilo que a indústria relojoeira poderia ter aprendido com isso.

A versão seguinte é uma transcrição editada da conversa. O episódio completo encontra-se mais abaixo.

Uma mudança de rumo sem paixão por relógios

Dificilmente se poderia estar mais longe da paixão por relógios, diz ela própria. Vem de uma família de arquitetos, estudou com vista à consultoria empresarial, fez um MBA nos Estados Unidos – e deparou-se com um anúncio de emprego sem nome de empresa: venda de artigos de luxo suíços na Alemanha.

Começou aos 23 anos como assistente da direção, com uma dupla função na implementação do CRM. O que não sabia na altura: o cargo tinha sido deliberadamente concebido assim – alguém que tem uma visão de cima, mas que ainda não foi moldado pelo setor. Em todo o mundo foram preenchidos ao mesmo tempo dez cargos semelhantes, todos com pessoas muito jovens.

O primeiro dia de trabalho levou-a à oficina de relojoaria em Wiesbaden. Relojoeiros com idades entre os 45 e os 60 anos, em média, de bata, calmos, muito unidos – e no meio deles uma jovem no início dos vinte anos a quem chamaram «AP Baby» durante três anos. Hoje isso seria visto de outra forma; na altura, para ela, era sobretudo uma porta aberta desde o primeiro dia.

Aliás, não houve relógio de boas-vindas. Os relógios eram usados em eventos e para testes. E testemunhos pagos eram praticamente desconhecidos para a marca na época – alguns nomes do desporto e do cinema, mas nenhum orçamento milionário para influenciadores.

Colecionadores, listas de espera e a AP Family

No início do seu percurso, a venda era feita exclusivamente através do comércio especializado. Só com a primeira AP House em Munique e a boutique de Frankfurt, gerida em conjunto com a Rüschenbeck, começou a transição para um modelo misto – e depois o encerramento gradual do comércio especializado.

Também na altura havia listas de espera, de três a seis meses. A diferença: era possível manifestar desejos, e estes eram registados. Conhecia-se pessoalmente cada revendedor e cada cliente; os números de telemóvel estavam no próprio telefone – afinal, o CRM era precisamente o que ela devia criar. Os vendedores dessa época vão hoje aos casamentos dos filhos dos seus primeiros clientes.

Situa a rutura no ano do jubileu, 2021, quando foi comunicado aos clientes quais os relógios que podiam comprar. A sua avaliação pessoal: a marca excedeu-se. Os verdadeiros colecionadores já não compram hoje através da própria marca, porque não querem ser tratados como um desconhecido qualquer vindo da rua.

A isto junta-se um cliente diferente: mais jovem e, sobretudo, já não fiel a uma marca. Foi AP Family, é também Patek Family e depois Breitling Family – e se o relógio custar menos durante umas férias em Hong Kong, compra-o lá.

O comércio especializado vai regressar?

Considera provável, porque a tendência já existiu: por volta de 2010, algumas marcas apostaram fortemente no monomarca – e depois tiveram de rastejar para voltar a entrar nas joalharias.

Em sentido contrário, no entanto, está o declínio do comércio. E a sua própria posição como cliente é clara: numa cadeia não entra. Quem gasta muito dinheiro num relógio quer uma pessoa que dedique tempo. É precisamente isso que falta ali, porque os objetivos de venda não o permitem – e porque as próprias marcas criaram uma dinâmica em que a mensagem é: aqui em 24 horas, ou o relógio desaparece.

Como se constrói uma AP House

A missão surgiu porque era preciso alguém que entrasse num espaço vazio e começasse. Durante meio ano não pôde falar disso com ninguém, porque não era claro que colaboradores iriam para Munique – por isso inventou um namorado em Munique, que visitava todas as semanas. Era um bom amigo, só que não era o seu namorado.

A obra durou 14 meses: um edifício de escritórios totalmente esvaziado, um pouco recuado em relação à Maximilianstraße. As linhas básicas vinham da Suíça – muita madeira, muita pedra –, mas foi ela que escolheu praticamente tudo, do vidro às cortinas. Cada país interpreta-o de forma diferente: em Londres o espaço tem um carácter mais industrial, em Tóquio houve durante algum tempo uma capela para casamentos, em Espanha uma piscina no telhado.

Aos 26 anos geria uma demonstração de resultados de doze milhões. Durante sete anos teve carta branca – e mesmo assim viajava de comboio em segunda classe. Atribui isso ao facto de ter tratado o dinheiro da empresa como se fosse seu: papel timbrado com relevo dourado a cinco euros a folha estava fora de questão para ela.

O conceito de lounge

A comparação com a Soho House era perfeitamente intencional. E sim, diz, há clientes de todo o tipo – uns só querem comprar o seu relógio, outros fazem disso um acontecimento. Em Munique encontrava-se uma clientela que já estava habituada a esse fator privado.

O que daí resultou foi uma gestão de relacionamento precoce: noites de PlayStation com futebolistas, noites de cocktails, marcas de cosmética como convidadas, clientes que também utilizavam as salas de reunião. Não o grande convite para a Fórmula 1, mas oito pessoas à volta de uma mesa. Com alguns clientes mantém ainda hoje amizade.

O recorde pertence a uma noite em Kitzbühel: uma caminhada pela neve e depois uma tenda na montanha. Nessa única noite venderam-se mais relógios do que em todo o mês anterior – porque os homens se incentivam uns aos outros e, a certa altura, sai o telefone, porque o irmão também precisa de um.

Onde o setor está atrasado

A sua afirmação mais contundente do episódio: a indústria relojoeira está cerca de cinco anos atrasada. Nos métodos de pagamento, na logística, em formatos como as pop-ups – o que há muito é padrão no comércio eletrónico de moda quase não chega aqui.

Na sua opinião, perdeu-se também outra coisa: a emoção. Antigamente, meia equipa juntava-se na logística quando chegava um relógio. O fluxo diário das redes sociais e a mensagem de que nunca é suficiente atenuaram isso.

A mudança para a Chronext

A reação do setor à sua mudança foi inequívoca: «Nunca mais vais fazer carreira.» A sua resposta: se não me querem, eu também não vos quero.

Saiu no auge – convicta de que se deve sair quando já não se acrescenta valor. Boutique planeada, casas construídas, centro logístico montado, estrutura de retalho reorganizada. E quando no setor se disse que estava agora no final dos vinte anos e que nessa idade as pessoas se casam, a decisão estava tomada.

Na Chronext começou depois da entrada em bolsa que acabou por não se realizar – em plena transformação. Seguiram-se uma primeira ronda de redução de pessoal, novos segmentos de mercado, o modelo de consignação, investidores a sair, investidores a entrar. Começou pela logística e pela oficina, transformou-as num negócio de serviços rentável e depois foi tratando das restantes áreas.

Comércio online contra comércio especializado

Aqui o tema torna-se fundamental. Relata um caso em que uma grande joalharia deu a entender claramente a uma marca o que pensava de uma concessão a um retalhista online – e a marca recuou. A sua avaliação: objetivamente infundado. O cliente que encomenda online não é o mesmo que vai ao centro da cidade ao sábado. Muitas vezes nem sequer são da mesma geração.

A verdadeira crítica dirige-se ao próprio comércio especializado. Podiam simplesmente ter comprado um dos retalhistas online, diz – só a estrutura de loja construída ao longo de anos teria sido uma vantagem. Ou ter recrutado as pessoas certas: não os vendedores, mas os especialistas de e-commerce, marketing e TI. Com o dinheiro por trás, ninguém os teria conseguido travar. A sua conclusão hoje: nenhum joalheiro vende verdadeiramente de forma eficiente online. Começa logo pelo facto de o banner ser estático.

Testemunhos – e o que a Patek faz de diferente

Também no marketing o seu juízo é duro. Um relógio que há cinco anos foi vendido através de um rapper sobe abruptamente durante pouco tempo – e depois acabou. Como contraexemplo cita uma colaboração do mundo da moda cujos casacos ainda custam o dobro dez anos depois, porque era uma afirmação e não estava à venda em todo o lado.

O seu maior reconhecimento vai para a Patek Philippe: uma campanha que funciona há décadas, porque todos os anos basta colocar uma nova família à frente da câmara. E o negócio mantém-se discreto. O facto de se saber tão pouco sobre ele considera-o um bom sinal – quando começa a haver ruído, normalmente algo não está bem. Não conhece ninguém que tenha vendido um Patek por já não respeitar a marca.

KPI e o que os investidores querem hoje

Talvez a frase mais importante para quem vem do mundo das marcas: «Nunca na vida tinha visto um objetivo anual antes de começar na Chronext.» No setor do luxo, diz, não existem KPI – faz-se faturação e depois ainda mais faturação. Quanto custa e que margem resta não era calculado no seu tempo. Ser mensurável e escalável só aprendeu lá.

Quanto aos investidores, descreve uma clara viragem do crescimento para a rentabilidade. Hoje procura-se uma estrutura enxuta com agências e prazos de pré-aviso curtos em vez de grandes equipas internas – consideradas pouco flexíveis e dependentes de pessoas individuais. Em vez de uma demonstração de resultados de trinta páginas, querem-se cinco indicadores-chave; se estes não baterem certo, a segunda página já não é vista. E o que interessa é ou um caso de recuperação que se possa inverter, ou uma empresa rentável – o meio-termo em torno do zero não encontra comprador.

O seu conselho às empresas nesta situação: não procurar novos investidores, mas encontrar uma estrutura com os sócios existentes. E uma alavanca quase sempre ignorada – trazer um fornecedor para o projeto. Se ele coinvestir, a questão dos prazos de entrega resolve-se por si.

Entregas de relógios e outras imprudências

Para terminar, as histórias que unem os três. Durante a pandemia, os relógios eram entregues pessoalmente – no Englischer Garten ou num beco de um pátio interior: ela de casaco de inverno e máscara, ao lado um segurança, à frente um Bentley de onde sai o cliente.

A isto junta-se a consciência de quão imprudentes eram. Na passagem da empresa, viu nos registos quanto dinheiro em numerário tinha circulado – e, ao perguntar, soube que alguém tinha ido a uma feira com um milhão de euros no carro particular, para que ninguém se lembrasse de que ali havia dinheiro. Ela própria atravessou a fronteira suíça com colegas e mercadoria no valor de milhões; uma vez, no aeroporto, por causa de uma cruz errada no formulário da alfândega, sentiu-se como uma criminosa perigosa. Hoje, diz, para um voo para Londres já nem sequer põe um anel.

As etapas para terminar: diretora-geral da antiga Chronext até 1 de dezembro de 2024, depois a venda – e a bordo como CEO da nova estrutura até junho de 2025.

O episódio em vídeo

Capítulos

• 01:57 – Mudança de rumo na Audemars Piguet
• 08:16 – Colecionadores, listas de espera e AP Family
• 11:52 – O comércio especializado vai regressar?
• 13:42 – A primeira AP House em Munique
• 20:55 – Conceito de lounge e fidelização de clientes
• 24:30 – Onde a indústria relojoeira está atrasada
• 26:01 – A mudança para a Chronext
• 34:53 – Comércio online contra comércio especializado
• 39:01 – Testemunhos, feiras e Patek Philippe
• 44:26 – Marketing entre o TikTok e as agências
• 49:06 – KPI e o que os investidores querem hoje
• 53:38 – Entregas de relógios e episódios curiosos
• 59:39 – Etapas até 2025 e perspetivas

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Tick Talk está disponível no YouTube e no Spotify.